Hoe beter de samenwerking tussen de stakeholders, hoe probleemlozer gebiedsontwikkeling verloopt. Een open deur, zonder twijfel - maar niettemin een deur die in de loop een project maar al te vaak in het slot valt. Peter van Bosse weet waarom, en wat er nodig is om een blijvende ‘flow’ te genereren tussen partijen. “Er komen pas mooie dingen tot stand als mensen ophouden alleen naar hun eigen positie en standpunt te kijken.”
Gebiedsontwikkeling geldt als de rode draad in het hedendaagse ruimtelijk beleid. In een land waar zo weinig ruimte is als in Nederland lukt het immers niet meer een woonwijk te bouwen of een weg aan te leggen zonder dat andere activiteiten en belangen worden beïnvloed. Een geïntegreerde aanpak is vaak de enige weg om de kwaliteit van de ruimte te kunnen verbeteren en al die verschillende belangen tot één gezamenlijk resultaat samen te smeden.
Echter, alle fraaie ‘gebiedsvisies’ en ‘uitvoeringsprogramma’s’ ten spijt vertonen de meeste geïntegreerde ontwikkelingsprojecten nogal wat procesmatige en financiële rafelranden. “Dat is erg netjes geformuleerd”, lacht Peter van Bosse, partner van het Rotterdamse bureau Fakton. “In de praktijk gaat het om enorme budgetoverschrijdingen, wethouders die sneuvelen, beroepsprocedures bij de Raad van State en andere drama’s. Alles kan altijd beter, maar voor veel gebiedsontwikkelingsprojecten geldt dat zeker.”
Tot zover de constateringen – blijft over de analyse. Van Bosse, die de afgelopen jaren als financieel manager en onderhandelaar betrokken was bij tal van grote (sleutel)projecten, heeft inmiddels een eigen visie op de ‘success rate’ van gebiedsontwikkeling. Hij zegt: “Het vertrekpunt van partijen is vaak al verkeerd. Er wordt eerst een samenwerkingsvorm bedacht, - een joint venture, een bouwclaim, een concessiemodel – terwijl er niet wordt gekeken naar zaken als grondposities, taken, rollen en verantwoordelijkheden. Partijen draaien dan een tijdje rond elkaar heen, laten hier en daar een onderzoekje uitvoeren en proberen elkaars nieren te proeven. Pas halverwege het project komen dan de dingen boven tafel die al van meet af aan duidelijk hadden moeten zijn: wie doet wat in het proces – en wie is het best gedisponeerd om bepaalde activiteiten uit te voeren? Zelfs als je daar dan alsnog samen uitkomt – wat lang niet altijd het geval is –betekent dat een enorme vertraging.”
Deal maken
Het moet, zegt Van Bosse, dus net andersom. “De samenwerkingsvorm die je kiest hangt af van de wat de stakeholders kunnen en willen – en daarom moet die analyse vooraf heel scherp zijn. Ik zie mijn rol dan ook in de eerste plaats als ‘facilitator’ van de uitkomst van die analyse, waarbij ik een zekere objectiviteit kan betrachten omdat ik niet alleen de taal van de ontwikkelaar spreek, maar ook die van de belegger, de financier en die van de publieke partijen.”
Dat laatste is uitzonderlijk belangrijk, zegt Van Bosse, omdat voor het rondmaken van een haalbare businesscase elke partij moet worden aangesproken op zijn eigen kracht. “Een ontwikkelende aannemer is heel goed in het in de hand houden van de risico’s met betrekking tot de bouwkosten, maar niet noodzakelijk goed in het beheersen van de kosten voor het bouwrijp maken van het terrein. De gemeente moet je aan tafel hebben vanwege het grondbeleid en eventuele subsidies, maar niet diep inhoudelijk betrekken bij de exploitatie. Tegen een financier moet je niet over de stenen praten, maar over de cash-flow en de risico-analyse. Zo maak ik meerdere rondes langs de stakeholders, waarbij ik ieders inbreng duidelijk maak voor de ander en wantrouwen over en weer zoveel mogelijk wegneem. Speel je dat spel goed, en weet je de rolverdeling geloofwaardig over het voetlicht te brengen, dan worden je vanzelf dingen gegund en kun je op besluitvormingsniveau een rol gaan spelen. In plaats van dat je vanuit de expertadviesrol een sommetje mag maken, kom je in de procesrol en mag je als gemandateerd onderhandelaar de deal maken. Bruggen bouwen tussen partijen, dat is het mooiste dat er is.”
Natuurlijk vraagt dat alles wel dat partijen bereid zijn hun kokervisie in te ruilen voor een meer brede kijk op het project, geeft Van Bosse toe. “De oogkleppen moeten af, en mensen moeten niet alleen naar hun eigen positie en rol kijken, maar zich ook verdiepen in elkaars rol. Alleen als dat gebeurt, komen er mooie dingen tot stand.”
Gedrag aanpassen
Van Bosse zegt veel geleerd te hebben als het gaat om de sociale interactie in dit type trajecten. “In abstracte termen heb je te maken met ‘actoren’, maar in werkelijkheid met personen. En het is de persoon die op zeker moment bepaalt of hij of zij een bepaalde samenwerking ziet zitten of niet. Als het al op persoonlijk niveau niet klikt tussen mensen, dan komt er nooit wat bestendigs uit. Daar let ik dus heel erg goed op.”
Wilde hij vroeger – Rotterdamse dadendrang – partijen nog wel eens het vuur aan de schenen leggen om tot resultaten te komen, tegenwoordig neemt Van Bosse liever even afstand en neemt hij de tijd om zaken rustig te analyseren. “Richtte ik me voorheen toch vooral op de voortgang van het proces van rekenen en tekenen, nu neem ik meer de tijd om ook in relationeel opzicht voor partijen iets te betekenen”, zegt hij zelf. “Je hebt namelijk met zeer uiteenlopende typen mensen te maken. Met mensen bijvoorbeeld die de inhoud helemaal niet zo interessant vinden, maar wel het politieke spel dat ermee verbonden is. Dat zijn de ‘wheelers en dealers’ die projecten op politiek niveau met elkaar verweven, zodat je ontzettend strak moet sturen op de juiste beslissingen op het juiste moment. Maar ook met mensen die gewend zijn solitair te acteren en enkel vanuit de eigen positie en eigen winst- en verliesrekening redeneren. Die moet je gaan vertellen dat het ditmaal niet om de ‘quick buck’ draait, maar om een breed gedragen langjarig project met onderling vertrouwen als basis. Zelf heb ik het meeste affiniteit met wat ik maar even de ‘ingenieurs’ zal noemen: mensen voor wie de inhoud van het project als eerste telt. In praktijk moet ik dan natuurlijk vaak gaan uitleggen waarom bepaalde mooie dingen toch niet gerealiseerd kunnen worden of niet haalbaar zijn. Kortom, ik moet permanent mijn gedrag, luister- en interventievaardigheden aanpassen aan degene die ik voor me heb. Dan moet je soms even pas op de plaats maken om goed te kunnen schakelen.”
Ook de omgeving telt
Van Bosse zegt zelf ‘nog lang niet uitgeleerd te zijn’ als het gaat om het sturen op competenties en competentieontwikkeling. Desondanks beheerst hij die kunst inmiddels zo goed dat hij met regelmaat door voormalig opdrachtgevers wordt gevraagd als ‘personal coach’. Die vaardigheden kan hij ook kwijt binnen het snelgroeiende Fakton, waar Van Bosse de HRM-portefeuille beheert. “Heel goed rekenen kan iedereen bij ons, ook de junior consultants. Ik beschouw het als mijn taak om hen steeds opnieuw voor te houden: kijk niet alleen naar het project, kijk ook naar de omgeving waarin je opereert en probeer ook daarin de juiste interventies te plegen. Ik ben ervan overtuigd dat we als Fakton onze plek in de markt alleen kunnen uitbouwen door sterk te zijn in de combinatie van inhoud én procesvaardigheden. Die combinatie komt weinig voor en op dat gebied voorzien wij kennelijk in een behoefte.”